وزارة الرياضة السعودية تطلق النسخة الثامنة من الاستراتيجية بنموذج يربط التمويل بالأداء والحوكمة والجمهور والإيرادات التجارية

الرياض | بث

أطلقت وزارة الرياضة السعودية ، اليوم الاثنين، النسخة الجديدة من استراتيجية دعم الأندية الرياضية للموسم 2026–2027، في عامها الثامن، ضمن مسار يستهدف تطوير أداء الأندية، ورفع كفاءتها المؤسسية، وتعزيز قدرتها على تحقيق الاستدامة المالية والإدارية.

وتحمل النسخة الجديدة تحولًا يتجاوز تقديم الدعم المالي؛ إذ تربط حصول الأندية عليه بمستوى أدائها في الحوكمة، وتطوير الألعاب المختلفة، وجذب الجمهور، وتحسين المنشآت والخدمات الرقمية، وتنمية الإيرادات التجارية.

وتقوم الاستراتيجية على نموذج تمويلي وتحفيزي يهدف إلى الانتقال بالأندية من الاعتماد الكبير على الدعم الحكومي إلى بناء مؤسسات رياضية أكثر قدرة على التشغيل والاستثمار والمنافسة.

سبعة مسارات

ترتكز الاستراتيجية على سبع مبادرات رئيسة:

• الدعم المباشر.
• الألعاب المختلفة.
• الحوكمة.
• الحضور الجماهيري.
• تطوير المنشآت.
• التحول الرقمي.
• زيادة الإيرادات التجارية.

ويكشف جمع هذه المبادرات في منظومة واحدة أن تقييم النادي لن يقتصر على نتائجه في الملعب، بل سيمتد إلى جودة إدارته، وكفاءة إنفاقه، وتنوع أنشطته، وقدرته على خدمة جمهوره وتنمية موارده.

وبذلك يصبح الدعم وسيلة لتطوير النادي بوصفه مؤسسة متكاملة، لا مكافأة مرتبطة بفريق كرة القدم وحده.

الإيراد بدل الاعتماد

تمثل مبادرة زيادة الإيرادات التجارية أبرز الإضافات في النسخة الجديدة؛ لأنها تنقل جزءًا من مسؤولية الاستدامة المالية إلى الأندية نفسها.

وتهدف المبادرة إلى تمكين الأندية من تنمية مواردها الذاتية، وتطوير استثماراتها ونماذج أعمالها، والاستفادة من علاماتها التجارية وقواعدها الجماهيرية ومنشآتها ومنتجاتها وشراكاتها مع القطاع الخاص.

وتعني هذه الخطوة أن النادي القادر على ابتكار مصادر دخل جديدة لن يكون مساويًا في التقييم لنادٍ يكتفي بالدعم المقدم إليه من دون تطوير موارده.

كما يمكن للمبادرة أن تدفع الأندية إلى بناء إدارات تجارية متخصصة، وتحسين تسويق الحقوق والرعايات، وتطوير المتاجر والعضويات والمنتجات الرقمية، واستثمار المنشآت في غير أوقات المباريات.

لكن نجاح المسار سيتوقف على طبيعة مؤشرات القياس؛ فالأندية تختلف في حجمها، وانتشارها الجماهيري، ومواقعها الجغرافية، وقيمة علاماتها التجارية، ولذلك يحتاج التقييم إلى مراعاة قدرة كل نادٍ وفرصه الفعلية، لا مقارنة الإيرادات المجردة فقط.

المشجع شريك دائم

تحمل مبادرة الحضور الجماهيري مفهومًا أوسع من زيادة عدد الحاضرين في المدرجات.

فالاستراتيجية تستهدف تحسين تجربة المشجع وتفاعله، ثم تحويله إلى عضو دائم؛ ما يعني بناء علاقة مستمرة بين النادي وجمهوره بدل اقتصارها على شراء تذكرة مباراة.

ويمكن لهذه العلاقة أن تفتح أمام الأندية موارد إضافية من العضويات، والتذاكر الموسمية، والمنتجات، والخدمات الرقمية، والفعاليات المرتبطة بالنادي.

كما تجعل المبادرة جودة تجربة الجمهور جزءًا من تقييم الأداء، بدءًا من سهولة شراء التذاكر والدخول إلى المنشأة، وصولًا إلى مستوى الخدمات والتواصل الرقمي والبرامج المقدمة للأعضاء.

وبذلك لا يعود المشجع رقمًا في مدرج، بل أصلًا جماهيريًا وتجاريًا ينبغي للنادي المحافظة عليه وتنميته.

الحوكمة تحمي المال

تظل الحوكمة من أهم مبادرات الاستراتيجية؛ لأنها تمثل الأساس الذي يحمي بقية مسارات الدعم.

وتقوم المبادرة على تطوير معايير التقييم ومؤشرات الأداء، وتعزيز الالتزام بالأنظمة واللوائح، وترسيخ الشفافية والمساءلة، ورفع كفاءة الإدارة والحوكمة المالية.

ولا تقتصر أهمية الحوكمة على استيفاء المتطلبات الإدارية؛ فالنادي الذي لا يملك إدارة مالية واضحة، وصلاحيات محددة، وبيانات دقيقة، لن يستطيع جذب المستثمرين أو بناء شراكات مستقرة مهما كانت شعبيته.

ولهذا تشكل الحوكمة حلقة الوصل بين الدعم الحكومي والاستثمار الخاص؛ إذ تمنح الشركاء والممولين قدرة أكبر على قراءة أوضاع النادي ومعرفة كيفية إدارة موارده.

وقد انطلقت استراتيجية دعم الأندية عام 2019، وكان تطوير الحوكمة والألعاب المختلفة من أبرز الآثار التي عملت عليها خلال نسخها السابقة. 

المنشآت والمنصات

تواصل النسخة الجديدة العمل على تطوير المنشآت والتحول الرقمي، بهدف رفع كفاءة البنية التحتية والخدمات المقدمة للأندية وجماهيرها.

ويشمل التحول الرقمي توحيد المنصات التشغيلية وتحسين تدفق البيانات، بما يساعد على متابعة الأداء، وتقليل الإجراءات المتكررة، ورفع جودة القرارات الإدارية والمالية.

أما تطوير المنشآت، فلا ينبغي أن يقتصر على أعمال الصيانة والتجهيز، بل يمتد إلى تحسين استخدامها واستثمارها، وتحويلها إلى مساحات تعمل طوال الأسبوع من خلال التدريبات والفعاليات والمتاجر والخدمات المجتمعية.

وهنا يلتقي تطوير المنشآت مع زيادة الإيرادات التجارية؛ فالمنشأة التي تتحسن من دون نموذج تشغيل واستثمار قد تتحول إلى تكلفة مستمرة، بينما تستطيع المنشأة المدارة بكفاءة إنتاج قيمة رياضية واقتصادية واجتماعية.

أبعد من كرة القدم

تستمر مبادرة الألعاب المختلفة في تحفيز الأندية على توسيع نشاطها الرياضي، وعدم حصر مواردها واهتمامها في كرة القدم.

وتكتسب المبادرة أهمية خاصة مع اتساع مشاركة المملكة في المنافسات الدولية، والحاجة إلى بناء قاعدة أوسع من اللاعبين واللاعبات في الألعاب الفردية والجماعية.

كما تساعد على اكتشاف المواهب في مناطق مختلفة، ورفع جودة المسابقات المحلية، وزيادة قدرة الاتحادات الرياضية على تكوين منتخبات أكثر تنافسية.

وبذلك يصبح دعم الألعاب المختلفة استثمارًا في مستقبل الرياضة السعودية، لا مجرد زيادة عدد الفرق داخل النادي.

ما لم يُعلن بعد

حدد الإعلان المبادرات السبع وأهدافها العامة، لكنه لم يكشف تفاصيل المخصصات المالية، أو أوزان المبادرات في التقييم، أو الحدود المستحقة لكل فئة من الأندية، أو الآلية التي ستقيس نمو الإيرادات والحضور الجماهيري.

وتكتسب هذه التفاصيل أهمية؛ لأنها ستحدد السلوك الفعلي للأندية خلال الموسم، وتكشف مقدار ما سيذهب إلى الدعم المباشر، وما سيصبح مرتبطًا بتحقيق مؤشرات محددة.

كما سيكون من المهم معرفة كيفية مراعاة الفروق بين الأندية الجماهيرية الكبيرة والأندية الأقل انتشارًا، وبين أندية المدن الكبرى وتلك التي تعمل في أسواق محلية محدودة.

تحليل BETH

تعكس النسخة الجديدة مرحلة أكثر نضجًا في العلاقة بين الدولة والأندية.

فالدعم الحكومي سيظل عنصرًا أساسيًا في تطوير القطاع، لكن وظيفته تتغير تدريجيًا: من تغطية الاحتياجات إلى تحفيز الأندية على تحسين إدارتها وصناعة جزء أكبر من دخلها.

والتحول الأهم هنا أن الحوكمة والجمهور والمنشأة والمنصة الرقمية لم تعد ملفات منفصلة؛ بل أصبحت أجزاء من نموذج اقتصادي واحد:

الإدارة الجيدة تحمي المال، والمنشأة المتطورة تحسن التجربة، والتجربة تجذب الجمهور، والجمهور يصنع قيمة تجارية، والإيرادات تمنح النادي قدرة أكبر على الاستمرار والمنافسة.

الاستراتيجية الجديدة لا تسأل النادي فقط: كم تحتاج من الدعم؟

بل تسأله أيضًا: ماذا صنعت بما حصلت عليه، وكم تستطيع أن تصنع بنفسك؟